Il passaggio generazionale è uno dei momenti più delicati nella vita di una impresa, come di uno studio professionale. Questo può essere l’occasione per dare un nuovo impulso e linfa vitale all’organizzazione, come un momento di debolezza e di crisi. Tutto dipende da come viene vissuto e soprattutto da come viene organizzato. Vedremo in questo percorso che faremo insieme come gestire il passaggio generazionale in modo che sia una opportunità e non un problema per l’organizzazione che ne è oggetto.
IL PASSAGGIO GENERAZIONALE COME PROCESSO
La Comunità europea rimarca che “il Passaggio generazionale non è un evento, ma un processo di medio termine”. Tale processo ha l’obiettivo di assicurare continuità all’impresa tramite un cambio nella proprietà del capitale sociale, nella sua imprenditorialità, nella responsabilità di governance e di direzione.
Sono proprio la governance e la direzione ad essere oggetto principale del passaggio generazionale, in cui subentra il successore o i successori designati dal titolare; ad essi viene demandato il difficile compito di perseguire la continuità funzionale e direttiva dell’impresa, contribuendo con le proprie idee e la propria vision anche ad innovarla per cavalcare i cambiamenti che ogni periodo vede manifestarsi.
Le statistiche ci dicono che il passaggio generazionale il più delle volte rappresenta un problema per le aziende familiari, che costituiscono l’ossatura del sistema economico italiano.
Come abbiamo detto in apertura, sta a noi trasformare questo momento in una opportunità per crescere e sviluppare la propria azienda scegliendo attentamente modi e tempi giusti per realizzo.
L’avanzamento della tecnologia e dell’intelligenza artificiale e la tendenza degli anziani a non mollare stanno coltivando una generazione di manager demotivata, poco preparata, ai quali non viene data la possibilità di esprimere il proprio talento o di saggiare le capacità direttive.
Pochissime aziende hanno pronta una programmazione e pianificazione successoria, da non confondere con la gestione della successione aziendale.
Programmare significa stimare le risorse necessarie per effettuare tale passaggio (risorse tangibili e intangibili), mentre pianificare significa mettere in ordine di priorità le scelte e la loro attuazione in un processo che si deve realizzare nel tempo.
LA GESTIONE SUCCESSORIA
È un processo che prevede l’individuazione e la formazione del successore, la gestione dei rapporti fra famiglia ed impresa e delle relazioni interne alla famiglia e all’impresa.
Analizza in dettaglio la struttura organizzativa dell’impresa, valuta gli aspetti patrimoniali, giuridici e fiscali senza prescindere dalle questioni di carattere soggettivo, psicologico ed emozionale che contraddistinguono gli attori del Passaggio generazionale.
La gestione successoria presuppone inoltre l’identificazione di una leadership in grado di incarnare i valori aziendali e le strategie corporate ovvero gli ambiti di attività dell’impresa, identificando i business nei quali dovrà operare e strutturando un piano d’azione per raggiungere gli obiettivi: non potendo prescindere dal capitale umano, fatto di sognatori, di leader visionari e al contempo pragmatici, efficaci ed efficienti, per i quali la dimensione dell’essere sia prioritaria rispetto a quella del fare!
L’esperienza e la letteratura internazionale ci insegnano che si possono mettere in atto validi ed efficaci passaggi generazionali a condizione però di assicurare una continuità fra la generazione uscente e quella che riceve il testimone.
PATRIMONIO FAMILIARE
Cerchiamo di chiarire innanzitutto cosa si intende per “patrimonio familiare”.
I modelli di famiglia sono cambiati con il tempo, ed a quello classico si sono aggiunti le convivenze, le unioni civili, le famiglie allargate e così via.
Ma tutte sono parte integrante di un patrimonio familiare fatto di affetti, di relazioni, di aspettative dei figli, di volontà dei genitori e dei nonni di tramandare agli eredi i valori, l’etica, l’imprenditorialità.
Il patrimonio di una famiglia e di una azienda, quindi, non è fatto solo di beni tangibili (capitali, asset, società), ma anche di “capitale umano”.
È proprio il capitale umano che garantisce o meno la continuità fra generazioni per assicurare l’integrità patrimoniale nel tempo.
Il patrimonio comprende persone, famiglie, affetti, beni, aziende, progetti, processi, strategie, marchi, brevetti: in una parola sola “ricchezza”.
La ricchezza così intesa, comprensiva di tutte queste componenti, è un valore: il valore di una famiglia garantito anche da un’azienda funzionale e produttiva di reddito ed il valore di un’azienda che ha bisogno di una famiglia coesa ed unita per mantenersi intatto.
Ecco, quindi, che diverse sono le aspettative da perseguire in un passaggio generazionale.
A COSA FARE ATTENZIONE
In primis la continuità, in ambito familiare per mantenere i buoni rapporti esistenti o cogliere l’occasione per dissipare conflitti palesi o latenti, ed in ambito aziendale al fine di mantenere ed incrementare il suo valore per remunerare il “capitale” ed il lavoro investito così come per massimizzare al massimo una futura vendita.
Poi va creato un feeling fra la vecchia e la nuova generazione, affinchè il senior possa fidarsi del successore e convincersi che è arrivato il momento di passare la mano, di trasmettere il suo know how ed i suoi sogni agli eredi, ritagliandosi un ruolo di supervisore e di mentore per non uscire di colpo da quella che è stata la sua vita, il suo orgoglio e la sua realizzazione.
In tal caso il junior sentirà all’inizio la “rete sotto il trapezio”, prendendosi il tempo di sbagliare, di acquisire esperienza e padronanza dell’azienda, fiducia in se stesso sia per mantenerla allo stesso livello ma anche per rinnovarla ed adeguarla al proprio tempo.
E per sfatare quel vecchio adagio, ancora attuale, secondo il quale “la prima generazione crea, la seconda conserva e la terza distrugge”.
Nella prossima puntata parleremo di Business Plan e Business Model indispensabili per la pianificazione di un Passaggio Generazionale.