Gestione del patrimonio e assetto proprietario dell’impresa

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Anche se può sembrare un concetto scontato, la tutela del patrimonio è il vero perno su cui ruota un Passaggio Generazionale.

Possiamo suddividere gli aspetti patrimoniali in diverse tipologie (GUARDA QUI) il cui grado di importanza varia a seconda della cultura e del sentiment di ogni imprenditore, ma alla fine tutto il progetto ha come stella polare la miglior gestione del “valore” di un’azienda o di uno studio professionale per poterlo un giorno tramandare  agli eredi. Quel patrimonio, ricordiamolo subito, non è solo economico, ma anche morale e la tangibilità è solo la forma che la storia imprenditoriale assume nel tempo.

La gestione del patrimonio nel progetto di PG è di solito molto articolata e complessa, non priva di rischi e a volte di difficile soluzione nell’ambito delle imprese familiari che dominano il tessuto imprenditoriale del nostro Paese.

Di queste ne possiamo individuare molteplici specie, ma tutte hanno tre componenti legate da un unico file-rouge: famiglia, impresa e patrimonio.

Quando si confonde famiglia e impresa

L’unione di questi tre fattori costituisce da sempre la loro forza anche se allo stesso tempo conduce alla “sovrapposizione istituzionale”.

Il grado di identificazione con l’impresa da parte del suo fondatore e la dimensione aziendale determinano la maggiore o minore sovrapposizione possibile tra la famiglia, l’impresa e la proprietà.

Le modalità stesse con cui nascono le imprese familiari portano a identificare l’impresa con il suo fondatore che, di solito, ne fa l’investimento unico o principale del patrimonio familiare.

Già dalle prime fasi di vita aziendale, nasce la sovrapposizione tra elementi patrimoniali e finanziari ed elementi psicologici ed emotivi.

Nella realtà dobbiamo sempre suddividere il sistema impresa dal sistema famiglia, se vogliamo ambire ad un Passaggio Generazionale ad hoc.

L’impresa ha un obiettivo di tipo economico, attraverso la creazione di valore, la generazione di utili per remunerare l’attività dell’imprenditore e compensare la sua assunzione di rischi.

La famiglia ha il compito di far crescere i suoi componenti, assicurargli benessere attraverso la redditività dell’impresa.

Le finalità che animano queste due tipologie di sistemi sono tutt’altro che incompatibili, visto che la famiglia provvede direttamente al soddisfacimento dei bisogni umani, mentre l’impresa vi provvede indirettamente.

Le finalità si scontrano però quando si cerca di subordinare quelle proprie della famiglia a quelle dell’impresa, o viceversa, quando si cercano di applicare alla famiglia le logiche di fondo dell’impresa.

Detto in maniera ancora più semplice, quando si confonde il ruolo e la funzione della famiglia con quello dell’impresa.

È questa la vera difficoltà da affrontare, che si amplifica in fase di attuazione del Passaggio Generazionale.

Come sosteniamo da sempre il PG è un processo e non un evento e come tale richiede una serie di azioni ben pensate e programmate per evitare alla fine di avere rimorsi e rimpianti.

Patrimonio e assetto proprietario: binomio imprescindibile

Ma che c’entra la gestione del patrimonio con tutto questo?

È la domanda che mi viene rivolta quasi sempre dall’imprenditore che si accinge, suo malgrado, a prendere in considerazione il Passaggio Generazionale.

Dentro di me so già che in questo modo tenta di porre ostacoli alla realizzazione di questo progetto e i motivi ormai li avete ben chiari!

A questo punto, apro la cassetta degli attrezzi del coach e comincio a fare domande anziché dare risposte, togliendo per un momento l’abito del consulente.

Voglio portare l’imprenditore a vedere da solo le criticità di una sovrapposizione dei sistemi impresa-famiglia affinché comprenda i rischi della gestione del patrimonio oggetto di PG in mancanza di una definizione dei confini tra proprietà, direzione e governo dell’impresa e la famiglia anteponga i suoi interessi a quelli dell’impresa stessa.

Si pensi, per esempio, alla rivalità fra i figli, o fra i cugini se a capo dell’azienda ci sono due fratelli che vogliono passare il testimone ai propri figli, o ancora alle rivalità fra la generazione del senior e quella dei successori junior, alla definizione di sistemi di retribuzione inadeguate o sproporzionate fra i membri della famiglia attivi nell’impresa.

Per concludere, con le criticità legali che una disomogenea titolarità di un patrimonio può generare, così come la distribuzione dei dividendi tra i soci non più in linea con gli assetti proprietari attuali.

Quando la famiglia proprietaria ha il compito della gestione e dello sviluppo dell’impresa dobbiamo esaminare con attenzione i molti aspetti coinvolti, da quelli relazionali, societari, tributari e del governo dell’impresa.

Ecco che l’imprenditore o il professionista cominciano a fare chiarezza sulla situazione attuale, punto di partenza essenziale per cominciare a mettere giù un progetto in base all’obiettivo che ciascuno si prefigge di raggiungere con il suo PG.

Un progetto di PG può essere diverso da un altro per le caratteristiche della famiglia, dell’impresa e delle persone coinvolte.

L’imprenditore deve essere permeabile, flessibile, dinamico per indirizzare la continuità della famiglia e dell’impresa attraverso regole nuove che le esigenze e la vision della nuova generazione impongono come conditio sine qua non.

Non esistono casi uguali tra loro, ma per progettare e pianificare la miglior gestione del patrimonio in funzione di un PG è doveroso concentrarsi su tre punti chiave e comuni a tutti.

In primo luogo, vanno compresi e risolti potenziali conflitti che la “sovrapposizione” fra famiglia e impresa genera automaticamente.

Poi vanno scelti corretti strumenti di governance familiare da puntualizzare in primis in un Accordo di Famiglia scritto e firmato dalle persone coinvolte.

In ultimo, va preparata la società al PG per accogliere una gestione del patrimonio che soddisfi sia le esigenze di vita della proprietà disponente, che si avvia verso la sua fase finale e quindi mirata alla serenità e a celebrare i successi di una carriera lavorativa, che quelle degli eredi designati al proseguimento dell’impresa o dello studio smaniosi di cavalcare le proprie idee imprenditoriali e allo stesso tempo garantirsi una qualità di vita che metta al centro se stessi e non il lavoro.

Quali strumenti per l’imprenditore?

In Italia oggi esistono molti strumenti a disposizione per passare dall’assetto societario e di direzione dell’impresa esistente a uno confacente a coinvolgere gli attori scelti della nuova generazione o ad escluderne altri, sterilizzando le criticità della “sovrapposizione” impresa-famiglia.

Io consiglio sempre di iniziare dalla stipula degli Accordi di Famiglia, una sorta di verbale scritto conseguente alle varie riunioni per confezionare un PG su misura, in cui si delinea e si approva il Progetto e gli strumenti per realizzarlo salvaguardando e integrando fra loro le volontà di famiglia e impresa.

Con cadenza trimestrale va poi fatto un Consiglio di Famiglia, da alcuni definito come la “voce” della famiglia, un tavolo in cui ognuno esprime i suoi valori, li discute e li condivide con gli altri componenti per creare quella identità familiare ed imprenditoriale.

Il Consiglio di Famiglia è utile per definire gli obiettivi periodici, capire in che direzione vogliamo andare, cosa fa ciascuno, che ruolo si ritaglia in quel progetto, come lo monetizza.

Per realizzare poi gli interessi successori del titolare o dei soci è importante conoscere il proprio statuto societario, per capire come modificarlo o integrarlo attraverso le cosiddette Clausole Statutarie e Patti Sociali.

Quando domando ad un imprenditore cosa prevede lo statuto della sua società in merito alla trasmissione delle quote tra vivi o dopo la loro morte, solo qualcuno ha una vaga idea e la maggior parte non lo ha nemmeno mai letto!

Il caso più emblematico che mi è capitato di leggere è che “in caso di morte di un socio la società viene messa in liquidazione” (questa azienda fatturava 20 milioni di euro all’anno!)

“Meditate gente, meditate” come diceva anni fa Renzo Arbore facendo pubblicità ad una birra.

In imprese familiari di piccole dimensioni l’elemento decisivo è l’intuito del titolare o dei soci e una caratteristica distintiva è la libera circolazione delle quote societarie, che in difetto può essere un vero ostacolo alla vita dell’impresa.

Dove domina l’intuitus personae si opterà per le clausole di consolidazione, con le quali si impone l’accrescimento delle quote del socio deceduto in capo ai soci superstiti, evitando così che l’ingresso in società di nuovi soci crei squilibri nella gestione aziendale minando la sua continuità.

Così come l’eccessiva frammentazione del capitale sociale fra una pluralità di eredi potrebbe causare contrasti frequenti.

Diverso effetto si raggiunge con la clausola di continuazione, in virtù della quale gli eredi del socio defunto sono obbligati a subentrare nella sua quota, salva la facoltà di rinuncia.

La clausola di prelazione è un altro modo di impedire l’ingresso in società di nuovi soci, prevedendo nello statuto che, laddove gli eredi del socio defunto intendono cedere le quote ereditate, dovranno preferire, a parità di condizioni, i soci superstiti.

Detto in un altro modo, queste clausole aiutano a regolare in via preventiva la trasmissione delle quote dei soci in seguito al loro decesso, conciliando quelli che sono gli accordi in vita con gli effetti dopo la morte.

Il che consente, chiudendo un altro cerchio, di creare le strade attraverso cui veicolare il patrimonio a chi si vuole e come si vuole, anche in maniera non proporzionale.

A questo punto possiamo affermare di essere sicuramente a metà dell’opera!

Abbiamo condiviso il progetto con tutti gli attori protagonisti, definito l’obiettivo, stabilito le regole: cosa manca per completare la strategia e passare all’azione, come si fa sempre nel coaching?

Dobbiamo esaminare gli istituti giuridici che il legislatore ci ha messo a disposizione (ed in Italia ce ne sono quanto basta per soddisfare qualsiasi esigenza) per realizzare il nostro Passaggio Generazionale, e questo lo faremo nel prossimo articolo attraverso casi pratici in cui l’imprenditore si riveda e si convinca dell’utilità di trasmettere il suo patrimonio nel modo più efficiente ed efficace possibile.

Perchè il modo migliore per gestire un patrimonio è farlo rendere al 100%.

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