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Patrimoniale

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Pubblicazioni

Diversi tipi di patrimonio: economico, intellettuale, morale, informativo

Dopo aver parlato analiticamente del Passaggio Generazionale, della sua ineluttabilità, degli attori coinvolti, delle sue varie tipologie e casistiche, inizio la seconda delle quattro parti di questo lavoro dal titolo:

“La gestione del patrimonio e della governance”.

Cominciamo a parlare dell’oggetto del Passaggio Generazionale, il Patrimonio (con la P maiuscola) inteso in senso lato, provando a dargli prima una definizione più generale e poi spacchettarlo in quattro macro-tipologie che ritengo le più significative.

Il concetto di patrimonio è molto ampio e dentro ci sta tutto ciò che una persona e una famiglia hanno accumulato nel corso della propria vita, grazie al lavoro, all’esperienza, alla disciplina, alle relazioni, agli errori.

Lo compongono beni che si possono vedere e toccare (tangibili) e valori che si è scelto di perseguire, emozioni che sentiamo e sogni che vogliamo realizzare (intangibili).

Ecco che oltre alle solite componenti di un patrimonio ce ne sono altre meno menzionate, meno inflazionate, a cui è difficile dare un valore monetario ma di cui non possiamo fare a meno

Nel nostro percorso ci occupiamo di Passaggio Generazionale di aziende, società, studi professionali e quindi declinandola in tale ambito un Patrimonio può essere anche economico, intellettuale, morale, informativo.

PATRIMONIO ECONOMICO

Il concetto economico di patrimonio è definito come “la ricchezza misurabile in termini monetari che un soggetto possiede in un dato istante”.

E che può sempre toccare con mano.

Dal punto di vista qualitativo comprende fabbricati, macchinari, merci, attrezzature; per ciò che concerne quello quantitativo è la somma dei valori monetari attribuito a ciascuno.

È mutevole, può assumere proporzioni diverse, aumentando o diminuendo a seconda della combinazione di fattori che influenzano il contesto in cui l’azienda opera. Il patrimonio aziendale è l’insieme dei beni economici a disposizione dell’azienda per produrre reddito e creare valore, tenuto conto anche delle obbligazioni assunte verso terzi. Viene rappresentato in un prospetto denominato Stato patrimoniale diviso in due sezioni: quella di sinistra che rappresenta le attività dove sono elencati gli impieghi; nella sezione di destra che rappresenta le passività sono elencate le fonti di finanziamento.

La differenza algebrica fra le attività e le passività rappresenta il Patrimonio netto, ovvero l’insieme delle risorse di cui l’azienda dispone come forma di finanziamento interno.

Viene anche chiamato capitale proprio o mezzi propri.

PATRIMONIO INTELLETTUALE

È uno dei patrimoni intangibili e mi piace descriverlo con la definizione che ha dato JEREMY RIFKIN economista, sociologo e magnate statunitense:

“È il capitale intellettuale la forza dominante, l’elemento più ambito della nuova era. Nella new economy sono le idee, i concetti, le immagini – non le cose – i componenti fondanti del valore.”

Mi vien da dire che un’organizzazione che non gestisce sapere non sa badare ai propri affari. Il capitale intellettuale include le capacità, l’istruzione, l’esperienza, i valori e le abilità sociali.

Le competenze non possono essere di proprietà di nessuno al di fuori della persona che le possiede e le stesse diventano strategiche per un’azienda.

Gli esperti di risorse umane seguono sempre più corsi dedicati alla leadership empatica e alle soft-skills psicologiche per difendersi dall’invasione dell’intelligenza artificiale. E proprio in quella direzione dobbiamo andare!

Se i robot e i cobot possono già fare quello che fa l’uomo, l’uomo deve saper fare quello che il robot non sa fare.

Capire, comprendere, sentire, condividere, intuire le motivazioni: sono queste le risorse più importanti per mantenere ed accrescere un patrimonio qualunque sia la sua tipologia.

PATRIMONIO MORALE

Può il senso morale condizionare il capitale?

Detto in un altro modo: il profitto può essere il frutto dell’etica e non lo sfruttamento della società e delle sue componenti?

Sostituirei il “può” con il “deve”: affinché il senso morale vada ad influenzare i comportamenti delle persone capitaliste, intese come generatori di capitale o meglio di un capitale morale. Quelle persone che si basano su un’etica, su un modo di pensare ispirato a valori giusti.

L’etica è quel patrimonio morale che sta alla base di una qualsiasi azione che si voglia compiere, che la rende appagante, le conferisce un valore e le regala un profumo inebriante.

L’importanza dell’etica è duplice: accrescere la persona e trasformare il profitto da un mero risultato economico ad un valore di utilità sociale.

Sarà sempre più richiesto di produrre ricchezza lealmente ed in modo sostenibile e questo lo si potrà fare solo se si dispone di quel patrimonio morale.

È ormai superata l’idea machiavelliana del “fine che giustifica i mezzi” e l’etica deve andare a braccetto con la finanza, gli investimenti, i comportamenti, la vision, i valori.

Una persona, un’azienda o un’organizzazione non possono prescindere da un patrimonio morale che diventi la loro stella polare. Etica ed economia devono viaggiare in armonia, e per questo le imprese devono redigere un loro Codice Etico, ossia un documento in cui sono ben elencate le norme sociali, i principi morali che ne ispirano l’azione dopo averne condizionato la vision e la mission.

Che deve essere sempre più “sostenibile”.

Per avere un successo duraturo le aziende sono obbligate ad integrare la sostenibilità con le proprie strategie e le proprie attività, non solo riferita all’ambiente e a tutto ciò che riguarda l’ecologia ma una sostenibilità di sistema.

La sostenibilità rappresenta l’innovazione, e questa la si raggiunge attraverso la migliore gestione dei capitali intangibili, che costituiscono il suo patrimonio morale.

PATRIMONIO INFORMATIVO

Un altro patrimonio in possesso delle aziende sono i dati che queste acquisiscono, gestiscono e custodiscono ogni giorno. Non macchine, dunque, né attrezzature o uffici di rappresentanza, ma qualcosa di apparentemente molto più intangibile: le informazioni.

In questo tipo di economia, basata su innovazione, velocità, globalizzazione e conoscenza, il “capitale intellettuale” è diventato la materia prima più preziosa di un’organizzazione: un capitale umano, organizzativo e relazionale costituito da conoscenze, dati e  informazioni la cui aggregazione, analisi e interpretazione permettono alle aziende di perseguire la loro mission differenziandosi sul mercato.

Naturalmente, il patrimonio informativo aziendale è un coacervo di informazioni assolutamente eterogenee: quando si parla di patrimonio informativo aziendale non bisogna pensare solo a dati espliciti, a quelle informazioni strutturate in data base oppure a procedure, policy, contratti, piani, progetti, software, cioè informazioni facilmente individuabili perché contenute in un supporto, fisico o digitale che sia.

Ma dobbiamo pensare anche alle conoscenze implicite, che spesso non sono neppure visibili all’organizzazione: per esempio le competenze e l’esperienza specifica acquisite dai dipendenti nello svolgimento quotidiano dell’attività lavorativa sull’operatività di macchinari e impianti o sull’esatto dosaggio delle componenti di un prodotto.

Possiamo avere quindi dati generati dalle persone fra cui quelli esterni provenienti da social network o da siti di e-commerce o generati dalle macchine come quelli provenienti da strumenti di misurazione, dai device di lettura di codici a barre, dai sistemi analoghi utilizzati dalle aziende di logistica o ai dati di log di web server o router Tutti  questi dati aziendali devono essere poi trasformati in informazioni, tramite sistemi di business intelligence aziendali affinché diventino la base sulla quale prendere decisioni strategiche che coinvolgono l’intera azienda.  Sono fondamentali per ridisegnare i modelli di business e rendersi imprese future-ready.

Il cambio di paradigma, necessario per rilanciare la competitività del sistema imprenditoriale italiano, richiede che le imprese si incamminino lungo una serie di traiettorie di intervento strategico sui loro modelli di business. A patto di avere la consapevolezza di possedere e sfruttare questo Patrimonio.

Nel prossimo articolo parlerò degli “Strumenti di valorizzazione dei diversi tipi di patrimonio in studio e in azienda”.

Il Passaggio Generazionale “inaspettato”

Sull’importanza di mettere in atto un Passaggio Generazionale non dovrebbe esserci più alcun dubbio, così come sul fatto che lo stesso è un processo duraturo e complesso e  non un evento.

Abbiamo esaminato vari aspetti di successione interna alla famiglia (leggi anche “Clienti e Passaggio Generazionale“) ed altri di exit-strategy in mancanza di un erede (leggi anche “Clienti e Passaggio Generazionale“).

Se tutto ciò ancora non è sufficiente per far comprendere l’importanza di programmare e pianificare per tempo un Passaggio Generazionale, provate ad immaginare cosa potrebbe accadere alla vostra azienda o al vostro studio professionale nel caso in cui domani la vostra persona fosse colpita da un evento traumatico.

Fatti i dovuti scongiuri, soffermatevi attentamente sulle principali conseguenze:

  • un vuoto operativo a breve termine;
  • la perdita di uno specifico know-how aziendale a medio/lungo termine;
  • un sicuro rallentamento dell’attività;
  • il blocco temporaneo di decisioni importanti;
  • il rischio di abbandono da parte di fornitori, clienti e istituti di credito;
  • la ricerca affannosa di una nuova persona adatta alla vostra sostituzione.

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Seguendo un vecchio adagio secondo il quale “è meglio prevenire che curare”, diventa fondamentale anticipare questo tipo di evento in modo da sterilizzare le conseguenze negative future: e questo, in soldoni, significa proteggere il patrimonio familiare, di qualunque tipo esso sia.

Tutti voi che mi seguite in questa analisi dettagliata del Passaggio Generazionale siete ancora in ottima forma, saldamente a capo della vostra famiglia e della vostra azienda, animati da uno spirito imprenditoriale e da una motivazione che non vi fanno certamente pensare ad un improvviso black out.

UN CASO REALE

Quando durante la sua malattia, purtroppo irreversibile, chiesi ad un amico fraterno come mai non avesse mai pensato ad avviare il progetto del suo Passaggio Generazionale mi sentii rispondere con molta sincerità ed amarezza “perché pensavo di essere immortale!”.

Come tanti, ahimè, non s’era mai detto “memento mori” (in latino “ricordati che devi morire”).

Se da un lato questa affermazione lasciava intravedere come l’accettazione della malattia avesse rotto tutti i suoi freni inibitori, dall’altro restava il problema di come affrontare in modo accelerato e rischioso una Pianificazione Patrimoniale non banale data l’entità del suo patrimonio.

La malattia si protrasse per nove mesi prima che la sua sofferenza fisica ed emotiva cessassero lasciandolo riposare in pace, ma questa fu la nostra fortuna, anche se ciò può sembrare brutale.

Non appena fu consapevole della gravità della sua malattia mi disse esplicitamente “dai una mano alla mia famiglia, altrimenti gli mangiano tutto quello che io e mia moglie abbiamo fatto!”.

In questo breve lasso di tempo (ci vuole qualche anno per consolidare un efficace Passaggio Generazionale) riuscimmo a realizzare la trasmissione del suo importante patrimonio non interrompendo la continuità aziendale e portandoci a casa un enorme risparmio fiscale grazie ad un riassetto societario ad hoc.

E l’essere riuscito, insieme a tutto il team della Nest Srl, la nostra società di Consulenza Patrimoniale, ad esaudire questo suo desiderio mi allevia ogni giorno il dolore per la perdita di colui che per me si sarebbe gettato nel fuoco!

Questo è stato possibile grazie ad una moglie insieme alla quale ha incarnato lo yin e lo yang, un principio della filosofia cinese, dove essi sono due energie opposte, necessarie e che si completano a vicenda.

E grazie ai figli già grandi, laureati ed inseriti in un mondo corporate, grazie al fatto che chi scrive conosce la famiglia da più di 30 anni, il suo pensiero imprenditoriale e la sua vision che gli hanno creato  l’identità di “famiglia imprenditoriale di successo”.

NON CONVIENE MAI RISCHIARE

Ma non sempre va così.

Non sempre la famiglia ha la padronanza gestionale del patrimonio inteso a 360°, dei figli pronti a diventare “grandi” ed in grado di navigare fra il dolore e il dovere senza perdere la rotta!

E soprattutto, già in sintonia con il loro Consulente Patrimoniale che fin da piccoli (mamma mia la carta d’identità non fa sconti!) hanno imparato ad apprezzare grazie alla fiducia che gli trasmettevano i genitori.

E se la moglie era una semplice casalinga? E se i figli avevano intrapreso altri progetti di vita? E se non avevano al loro fianco un Consulente Patrimoniale ed un Coach?

E se, e se, e se…

Non fate come il vagabondo che dice sempre “non fare oggi quello che puoi fare domani!”

Considerate il Passaggio Generazionale alla stregua di un progetto aziendale che porti ad un’innovazione tecnologica piuttosto che al raggiungimento di una sostenibilità ambientale o alla conquista di un nuovo target di clienti.

Metteteci la stessa ambizione, la stessa motivazione, la stessa energia, ora che siete nel pieno della salute, della forza mentale che vi portano ad essere consapevoli che un Passaggio Generazionale ben studiato e gestito è il miglior regalo per i vostri figli, sia che li veda attori protagonisti o spettatori ben felici di godersi tutto ciò che lo spettacolo può assicurargli!

Incorniciate davanti alla vostra scrivania questo principio tanto caro agli orientali ”si cura la salute, non la malattia!”.

Si chiama Kaizen ed è l’approccio giapponese alla moderna produzione: si fonda sui termini kai (cambiamento, miglioramento) e zen (buono, migliore) ovvero “un cambiamento che tende al miglioramento”.

E se questo principio ha fatto la fortuna della Toyota, può fare anche la vostra!

Con il prossimo articolo inizierò la seconda delle quattro parti di questo lavoro dal  titolo: “La gestione del patrimonio e della governance“.

Quando il successore non c’è

Quando un erede all’interno della famiglia con le capacità e la voglia di subentrare al titolare nella guida dell’azienda o dello studio professionale esiste (leggi anche “Clienti e Passaggio Generazionale“) la scelta in apparenza può risultare semplice; non sempre, tuttavia, può essere agevole, in quanto per  trovare un’armonia nel rapporto padre-figlio/figlia dobbiamo fare i conti anche con un vissuto di relazioni non sempre fatte di baci e abbracci.

Nel caso in cui non ci siano figli o nipoti a cui lasciare il testimone siamo alle prese con una successione extra-familiare, che ci consente di affidare in tutto o in parte il business a soggetti esterni.

L’assenza di successori non deve assolutamente condurre alla fine di un’azienda, tanto più se la stessa genera quel valore che le garantisce continuità.

Il titolare o la famiglia possono cedere l’azienda o darla in gestione a manager professionali per assicurarle un presente e un futuro.

SUCCESSIONE: AI FIGLI O AI MANAGER?

In molti e fra i quali anche chi scrive sono convinti che “l’azienda è come un figlio che deve avere la possibilità di crescere anche fuori dalla famiglia”.

Pur trattandosi della soluzione più remota, la successione a terzi fa sì che la proprietà aziendale venga trasferita in toto o per una parte rilevante ad un altro soggetto ed in questo caso la famiglia, cedendo la fetta più ampia del capitale di rischio, perde anche il controllo dell’azienda stessa.

Pensate che il 54% delle PMI italiane ha deciso di vendere l’azienda perchè non ha creduto nella riuscita del Passaggio Generazionale, mentre il 16% ha deciso addirittura di liquidare volontariamente l’azienda, pur avendo a disposizione un ampio ventaglio di soluzioni.

Una successione esterna può essere realizzata in diverse modalità:

  • la vendita ad un socio estraneo alla famiglia;
  • la vendita ad un’altra azienda già cliente o fornitore, piuttosto che competitor o che opera in un contesto completamente diverso;
  • la vendita a dirigenti dell’azienda o dipendenti lavoratori della stessa;
  • la vendita a manager esterni all’azienda;
  • la vendita ad un fondo di private equity.

ORGANIZZARE LA SUCCESSIONE

La successione può essere suddivisa in due parti: la proprietà e la leadership, e questo permette varie combinazioni fra di loro aumentando il ventaglio delle possibilità per la famiglia imprenditoriale.

Ecco che può essere trasferita solo la proprietà o solo la leadership oppure entrambe.

Cedendo solo la proprietà attraverso la cessione di quote sociali o azionarie la famiglia mantiene il governo dell’azienda in forza dei ruoli apicali che si è riservata e che la nuova proprietà le ha concesso.

Con la cessione della leadership si ha una successione speculare alla precedente in cui la famiglia mantiene la proprietà dell’azienda, ma perde il suo potere decisionale nella gestione a favore di un amministratore delegato e/o di un management esterno non legato in nessun modo alla stessa.

Se viene ceduta sia la proprietà che la leadership la famiglia non avrà più nessuna voce in capitolo sull’intera azienda ma potrà sempre decidere di non recidere il cordone ombelicale mantenendo una quota minoritaria del suo capitale.

La realizzazione delle soluzioni appena elencate dipende dal risultato dell’analisi di tre elementi:

  • la dimensione aziendale;
  • la redditività;
  • l’interesse dei possibili acquirenti.

Tutte queste variabili finiscono per influenzare la scelta.

Una piccola azienda difficilmente può essere messa nel mirino da un fondo di private equity, ma dovrà essere ceduta ad altri imprenditori piuttosto che a manager interni od esterni o ai suoi lavoratori dipendenti.

Anche un’azienda con bassa redditività può essere appetibile, magari per un concorrente che ne vuol valorizzare alcuni asset strategici o utilizzare le sue perdite per sterilizzare gli utili dell’azienda capogruppo.

Nel caso in cui l’interesse dell’acquirente non sia così convinto questo può obbligare la famiglia proprietaria a mantenere una quota del capitale di rischio.

UN’ALTRA PROSPETTIVA

Se quelle di cui abbiamo parlato sono definite prospettive oggettive, una successione esterna presenta anche delle prospettive soggettive che la famiglia imprenditoriale deve valutare con molta attenzione nella pianificazione di un Passaggio Generazionale.

In particolar modo, deve considerare il suo atteggiamento e il grado di consapevolezza di fronte alla rinuncia al governo della propria azienda.

La sua cessione non deve essere percepita come una sconfitta e per far questo occorre prima fare un po’ di coaching.

Un Consulente Patrimoniale che è anche un coach professionista aiuta la famiglia ad immaginarsi nella nuova realtà priva dei rischi aziendali, con maggior tempo da dedicare a se stessi e sicuramente con un bel gruzzolo in banca.

Ecco un cambio radicale di paradigma: l’imprenditore non è più colui che lavora per far soldi e garantire il benessere della famiglia, ma sono i soldi ricavati dalla vendita dell’azienda a lavorare per lui 24 ore al giorno senza sosta, offrendogli l’opportunità di guadagnare molto di più con molta meno fatica.

Senza interpretare il ritiro dagli affari come un fallimento ma piuttosto come un’opportunità per concedersi la possibilità di fare quello che magari si è sempre sognato.

La vita in tal modo si semplifica, si alleggerisce e rallenta i suoi ritmi: e questo porta benessere, parola di coach!

Occorre quindi allargare il confine della propria struttura mentale e fidarsi di un Consulente Patrimoniale che aiuterà la famiglia a conoscere la migliore strategia per realizzare al meglio un Passaggio Generazionale.

Nel prossimo articolo parlerò proprio del “Passaggio Generazionale inaspettato”.

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